董明珠之后，格力接不住自己

这是一个关于掌舵者、企业宿命和时代落差的故事。

当71岁的董明珠卸任珠海格力电器股份有限公司（下称“格力”）总裁，迈入她第五个董事长任期的时候，格力的2024年财报也摆上了桌面：营收大幅下滑7.31%，这是自2020年以来首次出现年度营收下滑；利润依然亮眼，却更多依赖压缩成本；海外市场疲软、非空调业务全面掉队。

在行业整体迈向智能化、国际化、多元化的背景下，美的集团股份有限公司（下称“美的”）已完成To B曲线爆发，海尔智家股份有限公司（下称”海尔智家“）在高端与全球化上双双提速，唯独格力仍然把命运系在空调和个人身上。资本市场早已做出投票，美的估值是它的两倍，连利润只有一半的海尔智家都快追平它的市值。

董明珠强势掌控的黄金年代，为格力奠定了坚实基础。但也正是这种“强势中心化”，让格力迟迟没能建立组织化成长逻辑。一旦她的身影退出C位，留下的是一个没有生态结构支撑的巨人。

01 格力掉队，不是开始，而是结果

利润还在，但增长和信心已经走丢了。

4月27日，格力电器交出了一份“不太体面”的2024年成绩单：营收1900.38亿元，同比下滑7.31%，为四年来首次负增长。这不是一个小数点级的误差，而是一个深水区的警告。更致命的是，这种下滑并不是行业共性，而是三大白电企业中唯一一个出现营收萎缩的巨头。

对比来看，美的2024年营收首次突破4000亿大关达到4090.84亿元，同比增长9.47%；海尔智家实现营收2859.81亿元，同比增长4.29%。两者不仅绝对体量远超格力，还在持续放量，唯独格力在规模上“原地踏步”，甚至“后退半步”。

当一个行业的前三名里，唯独你在“掉线”，这不仅是数据的起伏，而是信号的闪烁。格力，已经被拉开了差距。

利润还亮眼？但格力靠的是“省”不是“卖”

对比来看，2024年美的集团净利润为385.37亿元，同比增长14.29%；格力净利润为321.85亿元，同比增长10.91%；海尔智家净利润为187.4亿元，增长12.92%。从净利率来看，美的9.47%，格力17%，海尔智家6.55%，格力直接遥遥领先。

但数字的“含金量”，却藏在利润率背后的组成结构里。

格力之所以能保住利润，是因为它压低了自己的成本。2024年公司营业总成本为1548.68亿元，同比下降了9.31%，降幅超营收跌幅。其中，销售费用从2023年的171.3亿元砍到仅剩97.53亿元，直接下降了43%。这是一次“腰斩式”节流，是一次用省钱保利润的紧急自救。

银河证券就此指出：格力在内销市场，受性价比消费需求占比提升，公司在零售端丢失一些市场份额。但公司受益于渠道扁平化，部分渠道利润回流上市公司，因此保持利润率提升。

值得注意的是，互联网产业时评人彭德宇表示，这种利润，是靠不投放、不营销、不扩张换来的；从长期来看，是一种不可持续的“压缩式繁荣”。

换句话说：格力不是在赚钱，是在“省钱”。

利润保得住，但信心能保住吗？

截至4月底，格力的市盈率仅为7.8倍，而美的是14.6倍，海尔也有12.5倍。从市值角度看，美的约5660亿元，格力约2553亿元，即便海尔智家的利润只有格力的一半出头，市值也达到约2331亿元。

企事界管理有限公司执行董事李睿指出，这背后的逻辑极其明确：市场不相信格力有“未来”；利润可以靠短期操作做出来，成长性和战略能力才是长期估值的锚。格力还在盈利，但已经不太被市场看好了。

格力的问题，不是2024年才开始的，而是这些年没有变

家电行业资深从业者吴玉兴则认为“过去三年，中国白电行业正在剧烈分化：美的完成ToB转型，切入工业自动化、新能源赛道，产品线+业务模型都在迭代；海尔智家通过全球并购+本土化运营，建立起全球家电品牌矩阵，成为中国品牌全球化的典范；格力则依然是一家“空调驱动”的制造商，渠道改革刚起步，品牌结构老化，IP深度绑定董明珠，无法摆脱“人治路径”。所以今天的掉队，不是一个季度、一次政策或者一场疫情造成的。它是一个长达五年甚至更久的“失速曲线”。”

格力不是突然差了，而是别人都在变，只有它还在原地。

02 董明珠的强，是格力的弱

她一个人能撑起格力，却也挡住了它成为“组织”的可能

如果说格力掉队是表象，那真正的原因，并不在财报数字，而在它对“人”的过度依赖上。董明珠太强了，强到公司无法建立起不依赖她就能前行的结构性能力。

这是一家高度集中、甚至有些“单线程”的公司。

它的产品结构、增长逻辑、用人方式、战略节奏，全都围绕一个人设定。看上去稳固，实际上脆弱。

从三大白电巨头的业务结构来看，美的、海尔智家都在跑马圈地、构建第二增长曲线，而格力却越跑越窄。

•美的将家用电器、智能建筑、工业机器人、新能源等多元业务“齐头并进”：光是其“智能家居”业务板块，2024年营收就高达2695.32亿元，同比增长9.4%，几乎是格力全部营收的1.4倍；

•海尔智家还是以产品来划分营收。其中2024年海尔空调业务营收为490亿元，增长了7.44%；电冰箱营收为832亿元，增长了1.26%；厨电营收为411亿元，下滑了1.65%；水家电营收为157亿元，增长了3.04%。洗衣机营收为630亿元，增长了2.02%。这几项总营收为2520亿元

•而格力呢？消费电器依然是主心骨，占比高达78.54%，2024年营收1485.6亿元，同比下滑4.29%；绿色能源业务172亿元，仅占总营收9.12%，同比增长0.8%；智能装备业务雪崩式下滑只有4.24亿元，同比下滑36.68%。其他业务营收为194亿元，占比为10.28%，同比下滑33.88%。其所谓“多元化”，实则“看得见，摸不着”。

显而易见，一台空调，撑不起一个多元时代，格力多元化口号喊了很多年，实质性的转型却始终无法起势。那些“寄望中的业务”，要么沉了，要么虚了

这几年，格力曾陆续高调押注过手机、直播带货、冰洗小家电，但从结果来看，几乎都没有太多波澜。

从2015年进军手机业务开始，董明珠就喊出了要“分分钟灭小米”、销售一亿部”、“做世界第一”的口号。而且她还喊出“格力手机质量过硬”等这样的豪言壮语。然而市场并不买单，最后还流传出强制格力员工使用自家手机的新闻，最终在2023年5月格力在坚持了8年，推出了6款机型后解散手机核心团队，砍掉了手机业务。

此外，格力小家电虽产品种类繁多，但缺乏品牌辨识度，远不如美的、九阳在线上线下的渠道影响；直播带货一度有声量，最终沦为董明珠本人IP的延伸，销量并不突出；2025年起格力将全国3000家专卖店改名为“董明珠健康家”，旨在拉动全品类产品销售，但渠道反馈仍处于观察期，尚未看到转化成果。

可以说，格力押注了不少“第二增长点”，但没有一个跑出曲线。

此外，从进军全球化的程度来看，美的2024年海外营收达到1690亿元，同比增长12.0%，占比超40%；美的称，2024 年美的系自有品牌在多个国家和多个家电品类均取得市场突破，如美的系冰箱产品在马来西亚、沙特、智利等国家取得市场份额第一，在越南、泰国等国家提升至市场份额第二；美的系洗衣机产品在马来西亚和沙特的市场份额分别达到第一和第二；家用空调产品在巴西、埃及的市场份额连续多年位居第一。

海尔智家2024年海外营收1438.14亿元，同比增长5.43%，占比50.29%。年报显示，北美市场实现销售收入795.29亿元。公司在厨电、冰箱、冷柜、洗衣机和洗碗机等多个品类中进一步巩固了市场领导地位。在欧洲市场，报告期内，公司实现销售收入320.89亿元，同比增长12.42%。在南亚市场，报告期内实现收入115.25亿元，同比增长21.05%。其中，印度市场实现显著增长，收入同比增幅超30%。海尔称，这一成果得益于产品高端化战略的有效推进，尤其是大容量滚筒洗衣机等高附加值品类的表现尤为突出，带动平均售价的持续提升。

相对海尔和美的的高度全球化，格力全年海外市场销售额只有282亿元，占公司营收的14.91%，不到两成。

格力称，在北美市场，GREE、TOSOT、KINGHOME 三大自主品牌共同发展，积极开拓本土传统暖通渠道、大型安装商渠道、大型卖场渠道等，并在美国纽约地区新建多家格力专卖店；东欧地区，格力专卖店数量已突破200家；拉美地区，玻利维亚新建了1200平方米的格力旗舰店。

有意思的是格力高调宣称“产品已覆盖全球190多个国家和地区”，自主品牌占出口销售总额近70%，却没敢正面写清楚“实际卖了多少”。

“全球化差距如同一道墙：美的和海尔在墙外打天下，格力仍守着国内拼老命。”彭德宇说到。

而在技术人才策略上，董明珠近期甚至公开表示：“绝不用一个海归派。海归里面有间谍，我不知道谁是、谁不是。”这句话瞬间引爆全网舆论，《新京报》《经济观察报》等多家主流媒体点名批评。

这不仅损害了格力在青年技术人才中的形象，也与国家的国际化人才战略南辕北辙。更关键的是，它暴露了格力在技术路线和组织观念上的保守与闭塞。

一个连技术引进都抱有敌意的企业，如何跟全球科技竞争者正面碰撞？当“个人意志”凌驾于“组织运行”之上，企业就成了人治单位。

以上这些问题，归根结底不是因为董明珠“做错了”，而是因为格力的战略、资源、组织高度依附于她的判断力、决策节奏和话语控制。

李睿表示，格力对“人”的培养高度集中，每一个被视为“接班人”的高管，最终都因信任破裂或角色模糊而退场；每一轮渠道改革、品牌升级，都绕不开董明珠的亲自推动和个人代言；组织内部没有建立起一套可以“去董明珠化”的运行机制，结果是：只要她在，组织就没有自己的逻辑；只要她不在，组织就找不到方向。

组织不成熟，战略保守化，技术不开放，结构单一化——这些，是“强人企业”的隐形副作用。

格力的问题，从来不是有没有利润，而是它除了董明珠之外，还有没有主心骨。

03 她退了一个职务，权力却没走远

股权极少，却一锤定音；这是董明珠的掌控力，也是格力的制度病

4月22日，董明珠卸任格力电器总裁职务，正式结束她自2001年以来连续24年的“总裁生涯”。但她同时连任董事长，开启第五个三年任期，依然掌握着格力电器的最高决策权。

新一任总裁张伟被外界视为“老格力人”中的代表人物，却没有人会真的以为——董明珠已经退场了。这场“权力交接”，更像是一个形式动作。格力进入了“总裁换人，实权不走”的半交棒时代。

李睿认为，卸任不是放权，是职能分流从董明珠本人和公司释放的信号来看，她的卸任，是主动安排的一部分。

在此前与俞敏洪的《酌见》对话中，她曾坦言：“我已经找到三四位接班人候选，分别在不同岗位上锻炼。”而在4月22日的临时股东大会上，她更强调：“我们不是看年龄，也不是看资历，今年你90岁，只要能干我也用；你20岁，优秀一样上。”

看似是在扶持新人，但她的语气同时也充满警醒：“三年任期不等于你能干满三年，不行还是要下去。这就是格力的文化。”

在这种“说到底还是我说了算”的组织文化下，“接班”不是制度设计，而更像临时授权。

而格力的新任总裁张伟，尽管履历稳健——自1999年加入格力，从一线干到高管，历任物资采购、质量管理、党委书记等岗位，2020年起担任董事——但在公众语境中几乎毫无个人品牌，长期“隐于董明珠身后”。他的上位，是一次延续，是一次执行，甚至像是“代行”角色。

从组织治理来看，张伟更像一位“管理层的代表”，而非战略制定者。这意味着，格力依然是“董事长说了算”的公司，而非由制度主导的企业生态。

董明珠手握的，不只是职位，而是全场的信号权

让外界更困惑的是，董明珠之所以能稳稳居于权力核心，其实并不是因为她拥有股份。

截至目前，董明珠个人持有格力电器约1.007亿股股份，持股比例仅为1.79%。从持股比例来看，她远未达到控股股东的标准。然而，格力的股东结构本身极为分散。当前第一大股东珠海明骏投资合伙企业（高瓴资本旗下主体）持股16.02%；第二大股东京海互联网科技发展有限公司（下称“京海互联网”）（由格力主要经销商组成）持股6.86%；第三大股东珠海格力集团有限公司（珠海国资背景）持股3.44%；此外，中国证券金融股份有限公司持股3.19%。其他股东则更加分散。整体来看，格力电器没有任何一方股东能够单独实现对董事会的控制权。

这种高度分散的股权结构，为董明珠的长期掌控提供了制度性空间。虽然持股比例微小，但凭借其三十余年在格力内部构建的组织体系、品牌影响力及与经销商集团的深度绑定关系，董明珠实际上形成了对公司管理层和决策链条的实际控制。

董事会提名结构进一步反映了这一局面。在第十三届董事会中，张伟、舒立志、钟成堡等人均为格力电器体系内部提拔的干部，其中张军督继续代表第二大股东京海互联网出任非独立董事。这种格局意味着，即便外部股东如高瓴资本在持股比例上居于首位，但由于缺乏明确的董事会控制权，也无意介入公司日常管理，因此在董事会的实际博弈中影响力有限。

回顾格力电器治理结构的演变，自2019年混改完成后，格力正式变为无控股股东和实际控制人的公众公司。彼时，珠海格力集团将15%的股份转让给高瓴资本，主动退出控股地位。而高瓴资本尽管成为大股东，却定位为财务投资者，未在董事会积极扩张权力版图。京海互联网作为由核心经销商组成的团体，利益与董明珠深度绑定，不仅在渠道运营中依赖格力，也在董事席位安排上展现出明显支持。

这种微妙的权力平衡，使得董明珠以小股东身份，实际拥有了远超股权比例的话语权。

这也意味着，格力的权力结构虽然是“公众公司”，但运行逻辑更像是“私人合伙企业”。

如果说董明珠在组织治理上仍占主导地位，那么在品牌战略上，她简直成了“唯一主角”。

2025年初，格力全国数千家专卖店陆续更名为“董明珠健康家”，线下门店、线上直播、广告物料，全线绑定董个人IP。格力电器市场总监朱磊解释此举是“破除格力只有空调的消费者刻板印象”，展示其向多品类家电进军的决心。

但现实效果却是：企业品牌与个人标签彻底绑定在一起，成了典型的“人设即品牌”战略，这种绑定，带来的是极致的聚焦效应，也带来了巨大的不确定性。

比如，近期董明珠对小米汽车和海归人才的争议性发言，就瞬间点燃舆论：她声称：“小米汽车烧死人大家都看到了吧？格力的大1路（“大一路”即为北京的1路公交）跑了十几年都没出事。”结果被网友翻出格力新能源客车2023年在三亚起火烧毁67辆的“黑历史”；她又表示：“绝不用海归，因为海归里有间谍。”此话一出，引发大量媒体批评，认为违背国家吸引国际人才政策。

这些本该只是个人意见的言论，由于其“人格等于品牌”的格局，变成了格力的官方立场、消费者的信号接收点，最终反噬了公司的专业形象与公信力。

所以今天的格力，不仅商业模式依赖董明珠，品牌认知、公众沟通也依赖她。这种绑定固然短期有效，但一旦她退场，这家公司能否保留“灵魂”与“声音”？

一个真正的问题：董明珠之后，谁还能“说话算数”？

今天的董明珠，在格力不仅拥有绝对权威，还享有舆论场的天然聚光灯。

在她身后，不是一个完善的董事会协作系统，也不是一套稳定的干部选拔制度，而是一群被她“钦点”的候选者，一群“靠她认可”上位的继任梯队。

钟成堡，85后，现任总工程师，技术底子过硬，但还未在业务端承担全面角色；舒立志，国家审计系统出身，后进入格力高层，但公众形象与市场认知仍然有限；张伟，现任总裁，管业务、控组织，但不掌控品牌、也不代表战略。

换句话说：这是一群“有执行力”的高管，却还未形成“战略主张”和“权力重心”。而董明珠——仍在舞台中央，仍在设定方向，仍是所有判断的最后拍板人。

这才是格力的问题：不是没人接得住董明珠的岗位，而是没人接得住她的地位。

彭德宇直言，一个人能成为企业的灵魂，但灵魂不能变成唯一；董明珠之后，如果格力还要靠她的语言才能对外发声，那它终将走不出“退位焦虑”。这不是一个人卸任的问题，而是一套体制无法接续的问题。

李睿也认为，董明珠可以选择退下一个职务，却无法放下她对整个格力生态的牵引力。她掌控了话语权、组织权、品牌力，也用极强的个人判断力带领格力走过了二十年辉煌。但也正是这种“强势绑定”，让格力迟迟无法构建独立运行的组织逻辑。今天的格力，有利润，但没有成长；有产品，但没有品牌第二曲线；有干部，但没有被市场信任的接班人。

在这个战略全球化、产品生态化、人才结构化的新时代，靠“一个人”“一条产品线”“一种决策方式”，已经无法撑起一家世界级制造企业的复杂性。

如果说董明珠曾是格力最耀眼的发动机，那么在她退居幕后之际，格力真正该思考的是：发动机之外，有没有完整的驱动系统？

她退了，格力不是没人接；但没人能接得起。这就是最深层的危机：不是没人可用，而是用什么都不够。