库迪咖啡，正在换一种方式“收割” 加盟商困境加剧

摘要： 库迪咖啡从店中店的“寄生”式扩张，到开设便利店与全家、罗森竞争，似乎在挑战瑞幸的地位。然而，这种模式可能最终伤害的是加盟商的利益。库迪宣布全面升级“触手可及”计划，正式进军便利店市...

库迪咖啡从店中店的“寄生”式扩张，到开设便利店与全家、罗森竞争，似乎在挑战瑞幸的地位。然而，这种模式可能最终伤害的是加盟商的利益。

库迪宣布全面升级“触手可及”计划，正式进军便利店市场。他们希望通过低价咖啡等热销品类吸引顾客，再推销包子、午餐盒饭和热卤小吃等热食产品，覆盖全时段高频需求。例如，北京一些试水门店推出13.9元的狮子头套餐，直接对标沙县小吃；2.5元的鲜肉包价格也极具竞争力。库迪首席策略官李颖波表示，库迪将凭借品牌、品类和数字化管理优势，赋能便利店行业，提升单店收入。但这一模式忽略了其他便利店早已涉足咖啡业务的事实，如全家的“湃客咖啡”，罗森的“LC咖啡”以及711的现磨咖啡品牌“7cafe”。

库迪采用联营模式而非传统加盟模式，不收取加盟费或品牌使用费，而是在门店盈利后按比例收取服务费。此外，库迪计划通过“翻牌”非品牌便利店、夫妻店实现快速扩张。李颖波认为，中国便利店市场头部集中但整体分散，为库迪提供了很大的想象空间。然而，这些未品牌的便利店位置较偏，消费主力并非写字楼里的白领，精细化管理和品质保证成为难题。

库迪的开店速度远低于预期。数据显示，2023年库迪开店数达到6518家，2024年降至4153家，而瑞幸同期新开门店数量分别为8034家与接近7000家。库迪还出现了“闭店潮”，部分城市门店收缩。有报道称，新加坡和马来西亚的第一家库迪门店疑似倒闭。亏损是关店的主要原因，日均出杯量低于200杯的门店难以盈利，许多门店日销量不足100杯。投入50万元后无法回本，导致部分联营商选择翻牌为瑞幸。

相比之下，瑞幸通过减缓新店对老店的分流影响，提升单店运营效率，并不断推出新品。当前，瑞幸单店日均杯量稳定在430杯左右，杯单价接近14元。2024年，其单店营业利润率恢复至约19.6%的平均水平，公司实现核心经营利润10亿。瑞幸通过大规模产地直采和自建烘焙工厂，使得原材料成本显著低于行业平均水平，进一步巩固竞争优势。品牌形象上，瑞幸通过高频联名营销和稳定的产品创新，增强了客户粘性。

库迪成立时间不长，却习惯于冒险。无论是发起的9.9元价格战还是疯狂扩张规模，始终以挑战者的身份搅局咖啡行业。闯入便利店赛道的库迪面临更激烈的竞争。目前，库迪的SKU管理相对业余，热食仅20余款，而全家便当品类超50种，且每周更新机制使商品年更新率高达70%。库迪正在搭建专门的便利店供应链体系，但冷链物流体系尚未完全建成，导致鲜食损耗率超过行业平均水平。

库迪选择“翻牌非品牌便利店”的捷径，但多数夫妻店已与美宜佳、芙蓉兴盛等区域龙头绑定。库迪的“零加盟费”诱惑，在成熟的鲜食供应链壁垒前，效果尚待检验。库迪便利店的盈利模式和运营逻辑尚未跑通，仓促扩张可能埋下隐患。已有先例显示，此前的“店中店”模式因选址混乱导致品牌形象受损，早餐面点虽短暂拉升客单价，却因配送时效问题引发投诉。

库迪创始人陆正耀曾是瑞幸创始人，因财务造假事件饮恨出局。从创立库迪的第一天起，与瑞幸的竞争就开始了。库迪模仿瑞幸产品，甚至内部判断好门店的标准是附近有瑞幸。这场战争从咖啡延伸到便利店生态时，库迪的短板愈发明显。商业史上从未有品牌能靠“流血扩张”建立护城河。库迪若不能尽快在速度与质量之间找到平衡，资本耐心耗尽、加盟商信心崩塌之时，其5万店的狂想或将化为泡影。