走到十字路口，看 7-11 变革的阵痛
摘要：
前段时间，全球知名便利店品牌7-11母公司Seven&i控股公司宣布多项重大战略调整，包括首席执行官更迭、业务重组及资本运作计划等，这不仅搅动了日本零售业格局，也会对其在国... 前段时间，全球知名便利店品牌7-11母公司Seven&i控股公司宣布多项重大战略调整，包括首席执行官更迭、业务重组及资本运作计划等，这不仅搅动了日本零售业格局，也会对其在国内市场的发展产生影响。除了母公司策略布局存在问题外，便利店本身也有很多不足之处，产品结构以冷食为主，不符合国内市场需求；开店成本较高导致加盟意愿较低；管理机制、运营模式老旧导致品牌服务质量参差不齐等。
归根结底，这是品牌不与时俱进的结果，尤其是在互联网蓬勃发展的大环境下，数字化转型成为行业共识，各大品牌都在加大对数字化建设的投资，7-11却步履迟缓。同为日系便利店的罗森近些年也在逐渐向下沉市场拓展，从下沉市场的消费能力来看确实有较大发展空间，而7-11却由于产品难以适应下沉市场需求导致其难以形成有效渗透，未来若品牌不做出改变，很可能被一众竞争对手挤出国内市场。
频频调整却难改增长颓势
提起便利店，7-11必然在消费者认知中占据重要地位。这个曾长期稳居全球便利店行业龙头的品牌，如今却陷入增长瓶颈。公开数据显示，2016年7-11销售额达2677亿元，净利润144亿元，其母公司人均利润超120万元，综合毛利率高达92%。然而自2019年起，其母公司陆续宣布多项调整举措，包括2022年前裁员4000人、关闭或迁移约1000家门店、同时取消部分门店24小时营业制并推行降价策略，这些动作折射出了其增长乏力的现状。
虽然面对严峻的市场环境其母公司在积极调整，但对品牌发展并没有起到作用，发展颓势也未得到有效缓解，根据其母公司发布的2024年上半财年业绩报告，营业利润同比下滑22.4%至1870亿日元。虽然公司将部分利润下降归因于超市和百货业务拖累，但7-11核心便利店业务的增长疲态已难以掩盖，在北美市场截至2023年8月，其美国商品销售额（以美元计）已连续12个月同比下滑；2024年前三季度财报显示，日本国内便利店营业利润同比下降8%至1829亿日元，海外业务利润更是大幅下滑32%至1569亿日元。
近期其母公司再次宣布多项重大战略调整，包括首席执行官更迭、业务重组及资本运作计划，以应对外资收购压力并重塑全球竞争力。这一系列动作不仅将冲击日本本土零售格局，也会对其中国市场发展产生影响。据悉，7-11在中国市场主要通过全资子公司开展品牌授权业务，该模式基于长期区域授权合同关系而非股权控制关系，因此无论日本母公司股权结构如何变动，现有区域授权合同短期内都不会轻易改变，但这并不意味着7-11在中国市场可以高枕无忧。
这一点从其在中国的表现也能看出，中国连锁经营协会发布的《2023年中国便利店TOP100》显示，7-11中国门店数量为3906家，远低于美宜佳（3.3万+家）和罗森（6000+家），其在中国市场扩张乏力已是不争的事实。若能通过资本运作开拓新增长空间，并在性价比与产品价值间找到更好平衡点，7-11或许仍有机会在新消费环境中破局。
市场反应滞后，本土化创新不足
7-11在国内市场逐渐走向落寞除了母公司策略失败外，很大一部分原因在于其自身“固步自封”，由于主要产品为饭团、寿司等日式冷食，更加符合日本消费群体的需求，这在很大程度上提高了品牌的竞争力。但这些产品却并不符合国内消费者的需求，大部分国内消费者更加偏好于热餐，当其刚进入市场时，可能会凭借新颖的产品吸引消费者的关注，随着这种新鲜度逐渐降低，这种产品结构反倒成了束缚发展的枷锁。
从行业角度来看，国内便利店行业发展态势向好，吸引了越来越多品牌加入，某国内本土品牌凭借对消费需求的洞察在20年开出了3万多家门店，其它日系便利店也在不断创新来适应国内市场趋势，比如某品牌在产品方面还会根据市场趋势和顾客反馈，不断调整和更新商品种类并引入新的热门产品，比如在部分店铺销售冰淇淋、烤肠、重庆酸辣粉、小面等特色食品，此消彼长之下进一步对7-11的发展造成了冲击。
这可能与其没有在国内成立研发团队有关，由于其没有拿得出手的本土化产品，进一步导致其竞争力缺失。此外国内近些年对饮食健康越来越看重，虽然便利店中的关东煮、轻食沙拉、三明治等产品在社交平台中被不少减肥、健身博主作为减脂期的优质食物，但并未根据市场需求拓展其健康产品结构。假如在市场热度较高的时候顺势推出一些健康系列产品，或许会对其业绩起到拉动作用。
在便利店的食品结构中也有一些需要微波炉加热的快餐便当等产品，但这一产品结构受到外卖平台的威胁，据悉美团骑手电动车的续航里程每增加1公里，便利店的生存空间就被压缩500米，纽约的7-11门店数量五年间减少12%，而DoorDash的订单量同期暴涨400%，国内外卖行业发展愈发迅猛也会打击便利店的业绩。未来品牌需要成立研发团队，将本土化的原创产品研发放在心上，创新出更多替代性较弱的产品。
高运营成本拖累扩张步伐
从加盟到门店落地期间需要付出较高成本是其在国内市场扩展的阻碍之一，据悉7-11便利店的加盟方案中加盟资格和条件一栏中明确标明有30万以上资金者，其所需资金包括5-15万元的加盟费、5-15万元的装修费、5-10万元的设备费、5-10万的保证金，这些费用加起来的总额通常就在20-50万元之间了。
除此以外还有租金、人工费用等多项支出，在开店方面，7-11的开店标准之一是店铺面积优先选择120平米、不做异形店，这种硬性要求也就导致其租金成本高企，尤其是大部分便利店的开店地址都选择写字楼、商圈等高人流量的区域，这些区域的租金通常也会更高。有门店也要有商品，首批进货成本还需要3-10万元，再加上其24小时营业制需要时刻有员工在岗，这也就使其人力成本较高。
在广州这样的一线城市开一家便利店，年租金可达30万元，加上人工、水电、商品采购等成本，一年的总支出接近100万元，但这些还远远不够。想要维持便利店的正常运营还需要在供应链等方面进行持续投入，优化物流配送体系，确保商品新鲜度与供应效率，尤其是其鲜食占比高，对冷链物流和库存周转要求严格，稍有不慎便会造成较高的商品损耗率，这些都需要计入成本之中。
高昂的成本让一些想要加盟的投资者望而却步，导致品牌扩张受阻，同时也影响了现有门店的盈利能力，进一步加剧了市场竞争压力。一般成本较高的便利店需要保持25%以上的毛利率才能够维持盈亏的平衡，但有相关加盟者表示月均营业额在20万元左右，净利润率仅为5%。为了保障盈利只好在价格上做出调整，但商品价格偏高还会影响消费者的购买意愿，形成恶性循环。如何在成本控制与消费体验间找到平衡，成为便利店在国内发展的关键。
管理机制、运营模式老旧
一个比较明显的问题是，品牌的管理机制和运营模式老旧导致其难以适应市场变化，使其在国内市场声量愈发微弱，由于7-11在中国市场上采取的策略是特许加盟模式，随着市场环境的变化，这种模式逐渐暴露出灵活性不足的问题。加盟商在经营策略上受限，难以根据本地市场需求灵活调整，导致竞争力下降，同时品牌对加盟商的管控过严，限制了其自主创新能力，使得门店难以形成特色，难以吸引和留住消费者。
此外区域代理分散、管理不统一也是特许加盟制度的缺陷，有行业人士表示，7-11因并未在中国设立总代，中国市场的授权被分割为多个区域，华南、华东、华北分别由不同代理方运营，这也就导致供应链分散、无法集中采购，增加了成本。比如华南由香港牛奶集团代理，华东与台湾地区同属一派，而华北由日本总部直接管理，这种分散模式难以快速复制门店，也削弱了品牌统一性。
由于东南西北各属不同派系，对于各个区域特许经营约束太低也造成管理混乱、监管不到位等，加上这种模式下经营理念未能有效传递给加盟商，导致部分门店运营不规范，比如江苏门店停售农夫山泉、广告文案涉嫌侮辱女性等事件发生后，总部常以“加盟商个人行为”撇清关系，在一定程度上损害了品牌形象。
管理机制运营模式老旧背后根本的原因还是管理信任的缺乏，对中国团队没有授权，没有信任，据称7-11的加盟商连一些临期的商品都没有权利做降价处理，只能自己承担损失。在企业内部中国员工也大都只能做到区域经理就难再晋升了，中国团队缺乏决策权，主要决定权还掌握在日本高层手中，也正是如此导致区域经理频繁跳槽至竞争对手。未来其想要在国内市场长远发展还需要需要品牌赋予本地团队更多决策权，灵活应对市场变化。
数字化转型慢半拍
在互联网蓬勃发展的时代，数字化服务瓦解了便利店的传统优势，电商平台构建出的强大物流配送系统、大数据算法、供应链整合能力以及对更下沉市场的覆盖能力远超传统便利店，数字化转型成为便利店品牌近些年的发展重点。
比如国内某便利店品牌从2018年起便投入5亿元进行数字化改造，构建了完整的供应链系统，每家门店都配备了AI选品系统，能根据周边3公里消费者习惯推荐SKU组合，让单店日均营业额从原来的3000元提升至7000元以上；在供应链方面建立了23个现代化仓储中心，实现48小时内到店配送；还开发了专门的便利店小程序，让门店成为社区团购的线下提货点，这种线上线下融合的模式，让单个门店成为了社区商业的枢纽，有效提升了品牌影响力。
还有某日系便利店品牌从2010年起在部分店铺设置自助收银设备，提高结账效率减少排队等待时间，较大程度的提升了购物体验；在供应链上不断优化数字化应用，通过建立先进的库存管理系统实时监控商品库存水平实现精准补货，减少库存积压和缺货现象；利用大数据分析消费者购买行为和偏好预测商品需求趋势，为采购和配送决策提供依据，确保各店铺能够提供符合顾客需求的商品；在物流配送方面，与供应商和物流合作伙伴建立了紧密的数字化连接，实现信息共享和协同运作，提高配送效率和准确性等等。
而7-11的数字化转型却步履迟缓，近两年才逐渐推出一系列数字化服务，比如在一些地方推出了7NOW配送服务；在优化门店运营效率方面引入了基于AI预测分析的智能库存管理系统，但目前还并未拓展到全球市场。这都说明了其在数字化转型上的不足和落后，尤其是在中国市场中，尚未有效利用大数据整合消费数据，导致商品竞争力下降。
下沉市场拓展乏力
随着一二线城市流量触顶，各行各业的品牌纷纷转向下沉市场寻求增量，便利店品牌也不例外。按城市线划分，2023年中国总人口约为14.1亿，其中约63.4%的人口分布在三线及以下城市，在繁华大都市之外，下沉市场正展现出巨大的消费潜力，成为商业布局中不可忽视的新蓝海。加上下沉市场的消费需求正在升级，消费者对品质和品牌的关注度不断提升，为便利店品牌在下沉市场提供了较广阔的发展空间。
出于长远发展考虑，7-11也需要重点布局三四线城市，利用本土合作伙伴加速扩张，弥补在华南、华东市场的不足，但从目前的情况来看却并不容易。从产品来看，下沉市场消费者更习惯在家用餐或选择本地餐馆，对便利店鲜食需求较低，导致其核心盈利品类难以发挥优势；从价格来看，由于前期成本较高导致产品价格偏高，这与下沉市场对价格较敏感的消费者心理存在较大差异，难以快速获得市场认可。
三四线城市的生活节奏较缓慢，朝九晚五的工作模式使得消费者对即时便利的需求不如一二线城市迫切，便利店的高频消费场景难以形成，24小时制的运营成本难以覆盖，使得盈利模式面临挑战。此外下沉市场门店分布比较分散，需依赖冷链物流供应鲜食，但低密度布局导致配送成本攀升，压缩利润空间，这都为其在下沉市场的拓展增加了难度，难以形成有效的市场渗透。
从竞争环境来看，社区团购、前置仓、会员店、硬折扣等零售业态在下沉市场中发展迅速，凭借低价和便捷性抢占市场份额，进一步挤压便利店生存空间。为此7-11或许可以借鉴某品牌打造适合下沉市场的新业态，通过小业态降低单店投资门槛，打造自有品牌提升差异化优势的同时降低成本，通过集约化采购与区域性分仓，降低单店库存成本等等，并针对本地消费习惯优化商品结构，增强社区互动，或许可以找到突破口。
其它品牌的冲击
从上述观点中可以看到，目前市面上竞争力较强的便利店品牌，如罗森、全家等都通过灵活的加盟政策、丰富的产品线及积极的数字化转型顺应时代趋势。在其它品牌的冲击下更显得7-11在发展策略、产品结构和市场适应性上的不足，所以说时代在变化，品牌如若依旧固步自封终将成为束缚发展的枷锁。
随着便利店品牌越来越多，一些品牌通过年轻化营销更贴近消费者，7-11早期作为行业标杆的光环逐渐褪去，加上品牌在策略等方面的不足，使得其在品牌认知度和市场影响力上逐渐被边缘化。品牌接下来需要通过社交媒体、联名等吸引年轻消费者，重塑品牌年轻化的形象，在年轻群体心中站住脚。
国内消费者现在不再单纯追求新颖的商品和服务，而是更倾向于选择价格更低、实惠更多的零售渠道，在价格上7-11便利店也可以适当的推出一些促销、打折活动以满足消费者对性价比的追求，同时优化供应链管理，争取在价格上更具竞争力。再者运营商可以借鉴罗森通过“三层消费空间”（鲜食、日用品、服务）提升坪效，或便利蜂的“算法+自有工厂”模式来深耕本土化。
7-11的困境并非个例，从家乐福卖身苏宁到亚马逊退出中国，外资零售巨头在本地化、数字化与资本博弈中的教训如出一辙，未来其在中国市场面临的核心挑战是本土化不足和创新滞后，而其未来机遇则在于通过产品、供应链、数字化、品牌的全面本土化转型以及灵活应对中国市场的竞争格局。
行业思考：作为便利店行业老大哥的7-11近些年的发展不尽如人意，由于特许加盟制度的缺陷、产品结构的本土化失灵、数字化能力落后等多种因素影响，国内市场份额也正在被其它品牌逐渐蚕食，这与其母公司策略布局失败有关，前段时间其母公司宣布多项重大策略调整，又一次将行业目光聚集于此，这也将影响其在国内市场的未来发展。未来品牌若针对性的做出改变，突破传统模式的桎梏，或许还有潜力重拾竞争力。
