联合利华战略调整，从基层到高管，公司究竟布局了什么棋？

访客 2025-09-17 11:00:12 24443

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联合利华从裁减基层员工到裁减高管的一系列动作，背后可能是一场企业战略调整和管理变革的棋局，这家公司可能在寻求更高效的管理模式，优化人力资源配置，以应对市场竞争和内部运营挑战，具体意图和后续发展尚需进一步观察和解析，但可以肯定的是，联合利华正在通过一系列举措寻求企业转型和升级的路径。

近期，联合利华首席执行官Fernando Fernandez在2025年巴克莱全球消费品行业大会上对外表示，集团已经在18个月内优化了18%的白领员工，预计到2026年底节省8亿欧元（约合人民币66.9亿元）。

与此同时，联合利华正在和与全球化组织咨询公司光辉国际合作，评估其前200名高层管理职位，以实现25%的“更新”。也就是说，联合利华约50名高管或将被裁员或替换，通过外部招聘吸纳适配企业发展的新兴高管人才。

从“裁基层”到“裁高管”，对于联合利华来说，一场深刻的战略重构与组织能力升级正在加速推进。这也提醒着更多美妆企业，一场围绕“大脑”重置的组织变革已然开启。

01 高管“换血”背后的战略转型

在提出高管优化计划之际，联合利华提出了“SASSY”五大战略目标：

科学(Science)：追求卓越的功能与功效；

美学(Aesthetics)：塑造精致的视觉认知；

感官(Sensorial)：构建多维的感官体验；

口碑(Said by Others)：赢得消费者的主动推荐；

焕新(Young Spirited)：保持品牌的时代性活力。

可见，联合利华从“裁基层”到“裁高管”的进一步深化，绝非一般的成本削减与组织结构优化，其背后蕴含着更深层的战略逻辑变化。原有的高管其经验和能力，可能不再匹配新战略。

而根据Fernando Fernandez的发言，可以看出联合利华的新策略方向。

■ 聚焦30个核心品牌

到2024年底，联合利华的品牌数量已从400个缩减之200后。目前，联合利华正进一步聚焦于集团旗下30个核心品牌。Fernando Fernandez称，这30个品牌贡献了集团75%的营收，实现了3.8%的销量增长，且均有高端化的发展空间。

根据公开信息，这30个品牌中美妆个护品牌占比较多，除了其经典品牌清扬、旁氏、凡士林、力士、多芬等，还包括高端护发品牌K18、高端彩妆品牌Hourglass、洗护发品牌Nexxus等。

■ 美妆与个护是主要业务

Fernando Fernandez表示，美妆与个护业务到2026年的占比将增长至51%，中期目标是将其占比提升至营业额的2/3。而根据财报数据，2025年上半年，联合利华的美妆与个护业务的营业额约占总营业额的43.2%。此外，到2026年家庭护理业务占比将由19%提升至24%，食品占比将由43%缩减至25%。

■ 提升高端产品的占比

随着更多高端品牌被纳入核心品牌的阵容，联合利华将持续扩展高端品牌，同时调整产品组合。2024年，高端产品占联合利华营业额的35%，中期目标是预计将这一占比提高到约50%。

■ 押宝美国与印度市场

联合利华85%的收入来自24个主要市场，集团计划未来持续将资源集中于这些市场。其中美国与印度市场被视为其全球增长的关键。美国市场已连续四个季度销量增长超4%，印度市场的年复合增长率连续五年超过4%。

Fernando Fernandez明确指出，未来，集团的并购资金不会投向美国和印度以外的市场。

虽然未来并购资金不会流向中国市场，但Fernando Fernandez也指出，在电商业务方面，中国市场仍然是联合利华的重要核心。目前，集团电商营收占比达20%，美妆与健康事业部突破30%。他透露，公司正将美国打造为亚马逊发展枢纽，将中国作为TikTok发展枢纽，让印度成为快速商业创新的枢纽，并将经验推广至全球。

02 变局下的人才新挑战

为了确保战略的落地，联合利华还决定成立四大业务的集团总裁职位，并将公司划分为44个业务单元，以实现单点问责制。

“高管团队是企业过去成功路径的制定者和执行者。当市场环境发生剧变，过去的打法失效时，更换「大脑」就成了最直接的选择。”有业内人士分析。

他认为，过去，美妆市场处于粗放增长时代，竞争靠营销轰炸、渠道铺货、规模致胜，企业需要的高管是“攻城略地”的帅才。如今，当市场进入精耕细作的存量竞争时代，竞争靠产品创新、品牌价值心智、用户运营和供应链效率等，企业需要的高管是精细化运营的复合型人才。

“裁高管不是目的，而是手段，最终意义在于通过对组织「大脑」的重构，迫使企业告别路径依赖，为下一阶段的竞争抢夺战略制高点。”

该人士分析，从显性问题来看，职能与公司新战略方向不匹配的高管被优化掉，是最常见的情况，但还有不少从隐性问题不容忽视。比如思维固化、缺乏学习能力的“经验主义者”，这类高管可能身处关键职能，但其思维模式已成为组织创新的障碍。

“这类高管往往也热衷于维护自己的部门地盘和预算，而非跨部门协作。但今天越发碎片化的美妆市场，需要多个部门深度融合的新项目，这就对组织敏捷化提出了新要求。”

不止是联合利华，近年来，不少美妆企业都迎来了管理层的调整。尤其是中国市场，不乏国际企业旗下品牌总监的频繁变动。

过去，当中国美妆市场处于红利期时，企业的竞争法则是“做大做强”，市场规模“做大”后自然会“变强”。如今，当市场没有了大趋势红利，当行业转向高质量发展阶段，对企业创新运营能力的要求格外高。对于头部企业们来说，不得不去面对和正视此前在业绩高速增下掩盖的一些内部管理和组织架构问题，比如内部消耗严重、协同效率低下、市场反应迟缓、缺乏创新力等等。

与此同时，中国市场规模巨大，消费者分层严重，许多业态在中国市场是独创的，比如直播电商、兴趣电商等等。外企的全球总部一方面很难理解中国市场的内卷程度，另一方面在文化认同上也无法充分共感中国消费者需求，这更考验中国团队特别是管理层的多面能力。

这背后，美妆外企在中国市场的掌舵手尤其重要。

“外企的中国操盘手不是总部的传声筒、总部策略的执行者。一方面，其自身要对中国市场有长远的、充分的理解，有看见趋势的能力；另一方面，要做好总部与中国市场的‘第一沟通者’，甚至敢于去反向驱动总部改变固化的思维和不合时宜的体系。”有外企管理人士曾向BeautyNEXT谈到。