京东七鲜咖啡跨平台合作，为何选择美团淘宝作为合作伙伴？

京东旗下的七鲜咖啡选择在美团和淘宝等平台上开展业务，旨在扩大市场覆盖，增加品牌曝光度，通过与这些平台的合作，七鲜咖啡能够更好地利用这些平台的用户资源和流量优势，提高销售额和品牌影响力，此举也有助于七鲜咖啡更好地满足消费者的需求，提升市场竞争力。

九月官宣，十月“领证”，京东做咖啡的步伐如此之快。

9月的京东全球科技探索者大会上，京东高调官宣入局咖啡市场，推出“七鲜咖啡”，并定下“军令状”：投百亿资金，建万家门店，三年内完成。

消息一出，舆论炸锅。有人调侃：“京东又开始“不务正业”了吗？”

然而，不到一个月，京东又开始了新动作。

10月的“七鲜小厨”与“七鲜咖啡”双双登陆美团外卖与淘宝闪购，免配送费，还能叠加美团、淘宝的红包。京东在极短时间之内，就完成了与美团和淘宝“领证”成功，这种“闪婚”式的商业操作，让整个行业都为之侧目。

值得注意的是，定位于北京市的美团外卖上线门店中已经可以陆续看到七鲜咖啡的销量，不过七鲜咖啡是放在了七鲜小厨的附属栏内，且店内配送起送价格定在20元起，而淘宝闪购似乎处于测试阶段，未上线销量同时起送价格定在200元起送。

（图片1-2：美团外卖，图片3-4：淘宝闪购）

咖啡市场早已变成竞争激烈的红海市场，瑞幸和库迪的9.9元价格战打得难分难解，幸运咖依托蜜雪冰城供应链优势也在高性价比的路线里越走越深，星巴克也坚守高端市场持续吸引白领市场。很多人都不理解京东为什么仍要只身投入于这样的市场。

但想起京东自2025年起持续推进本地生活服务布局，答案已经变得不言而喻了。

京东怕不是来搅局的，而是来织一张覆盖你“吃喝日常”的密网。

1、咖啡，又一个京东觊觎的“超级入口”

本地生活服务最关键的标签就是“近”，最理想的状况便是服务你的商家、配送的人，都在你周边3-5公里内。就像七鲜咖啡，不管是美团上的外卖，还是超市里的线下柜台，都是围绕社区、写字楼等布局，你下单后最快15-30分钟就能拿到，将时间的“效率”最大化。

在七鲜咖啡开启三年万店计划的背后，其实是京东对社区商业的重新定义，也是推动本地生活服务的延伸。在我们以往行业惯性中都认为传统零售讲究位置，但对于新零售来说讲究的是“密度”，而七鲜咖啡采用的店中店模式，正是“密度战争”的最优解。

七鲜咖啡采用合伙人制度，它要求合伙人提供10平米场地，承担1万元装修费并缴纳10万元保证金，剩下的人员招聘、管理和日常运营则由京东负责。与传统咖啡店相比，这种模式大大减少了前期投入，使得七鲜咖啡能够以更快的速度和更低的成本进行扩张。

七鲜咖啡本质是一种社区服务运营，其归属于新成立的本地生活事业群，与七鲜小厨一样，而非七鲜超市所属的创新零售事业群。前期它多依附七鲜小厨而存在，由七鲜小厨的客流为七鲜咖啡提供了现成的流量池。

同时，七鲜小厨的消费场景还能带来咖啡的连带销售，例如消费者在七鲜小厨就餐时可能会顺手购买一杯咖啡。对于后期，它会延伸独立门店点，达到先谋发展，再求独立的战略方向。

一位来自北京的网友分享：“最近老是刷到，七鲜咖啡在找加盟商 我寻思点一杯尝尝呢 确实还不错”。京东能在价格与口味吸引客户，源于其拥有自建的咖啡实验室和自营的云南咖啡基地，通过自己的供应链优势把咖啡的品质提升，而通过补贴和平价定位让每杯咖啡价格低于市场价格。

七鲜咖啡自出售以来，位于北京长保大厦店的销量已经达到了6000+的水平，在社交平台上更多网友也开始分享自己买到的七鲜咖啡。

但是，令人疑惑的是打开京东、美团和淘宝的外卖平台却发现七鲜咖啡在每个平台是存在很大的价格差异的，例如京东秒送上门店显示一杯椰青美式折扣后价为6.9元、茉莉花香拿铁7.9元，而美团外卖一杯椰青美式为17.8元、茉莉花香拿铁16.8元，淘宝闪购则分别为原价19.8元折后15.8元、原价18.8元折后14.8元。

实际上，即使七鲜咖啡接入了美团外卖和淘宝闪购两个大的流量端口，但其售价还是按各自平台的规则和平台的优惠券和红包来做最终定价，例如同样的大杯款式，份额不变情况下，美团的优惠力度目前比较低，售价会集中在15~18元之间。

这也说明了，当前的七鲜咖啡是靠京东自有补贴维持的极低价状态，那么如果当补贴散去，咖啡的价格很有可能回到原有的水平，到那时就更加考验京东对于客户的“挽留”能力。

其实推出七鲜咖啡也藏着了京东自己的一点“私心”。

京东秒送不仅是配送工具，更是数据中台，能够收集消费者的口味偏好、下单时段、区域价格敏感度等数据。这些数据可以反哺到产品研发和选址决策，让七鲜咖啡的“店中店” 模式不再是盲目的扩张，而是精准的场景渗透。

再者，在前不久的外卖“大战”中，京东推出外卖百亿补贴，咖啡奶茶等部分品牌补贴维持5元以内超低价，淘宝闪购则加大奶茶免单力度，618期间天天送奶茶，首日送100万杯。原是京东和淘宝拼的“你死我活”，反倒让库迪、瑞幸等品牌咖饮成了最大的收益者。

这不免让京东动了念头，如果能这些流量转换成自家品牌的流量，在京东生态中进行“内循环”，不是更好的结果吗？

而且咖啡是高频消费场景，京东创立的七鲜咖啡通过低价策略吸引用户，再将其引流到七鲜超市、七鲜小厨等其他业务，实现跨业态流量转化。

七鲜咖啡作为京东本地生活事业群的重要组成部分，串联起了外卖、折扣超市等本地生活业务，形成了一个完整的本地生活服务生态，在新零售密度战争中具有独特的竞争优势。

2、对瑞幸库迪幸运咖且战且退，悄悄瞄准下沉市场

当瑞幸和库迪用“9.9元大战”把中国咖啡市场搅得天翻地覆，当幸运咖用“五环外”战略将美式咖啡打入县城青年群体，整个赛道似乎已经拥挤得连一只咖啡杯都放不下了。

而京东仍举起独立品牌“七鲜咖啡”，毅然下水。它不仅没有回避主战场，反而主动上线美团、淘宝，一副“哪儿热闹就往哪儿凑”的架势。

据太平洋证券统计数据显示，中国现磨咖啡行业市场规模从2019年的516亿增长至2023年的1903亿元，CAGR达29.8%，预计2025年规模达2335亿元，同比增长22.7%。从市场规模来看，中国咖啡市场是呈现爆发式增长，京东进入咖啡市场似乎一切都说的通。

（资料来源：太平洋证券）

但是理解七鲜咖啡的关键，在于跳出传统咖啡品牌的思维定式。它本质上不是一个独立的创业项目，而是京东全渠道零售战略中的一个“功能型插件”。

试想，对于瑞幸、库迪等这种独立店模式的来说，它们天然形成了自己的品牌效应和IP形象，如果七鲜咖啡直接仅以独立店模式对抗，那无疑是“鸡蛋碰石头”，所以七鲜咖啡现以“依附+独立”两种方式同步进行，实行店中店模式，用 “轻资产和重运营”战略完美避开了瑞幸“重加盟”和库迪“快扩张”的坑。

但它又借鉴了不眠海与库迪最早前的店中店模式失败案例，并非盲目扩张和无要求式选址。而是前期优先以“寄生”七鲜小厨的方式进行，共享场地、客流和后厨资源，避免因选址失败影响品牌形象。

有着七鲜小厨作“靠山”，加上京东集团雄厚的资金背景来做补贴源头，才更容易存活下来。但是价格的优势短期确实能带来很大的客流量，并能抢着竞品们的市场份额。不过，并不能长期保持，另寻策略是京东需要考量的重点。

随着发展进行，无可避免仍会以瑞幸、库迪、幸运咖这些咖饮大厂相遇，若京东不实现门店数量铺设，在未来的竞争中就会显得“无力”。

根据久谦数据显示，截至今年7月，头部咖啡品牌幸运咖、库迪、瑞幸、星巴克分别拥有门店数量4491、13330、25015、7009家。1-7 月瑞幸净增2886家，库迪咖啡净增4039家，幸运咖净增1162家，星巴克净增216家。出于对未来的考量，京东更多的是选择了扩大门店数量和占领下沉市场两个突破点。

瑞幸、库迪、幸运咖的战火主要烧在一二线城市，下沉市场却仍是“聚宝盆”。七鲜咖啡10万元级的加盟门槛，这远低于加盟瑞幸投入的费用总成本，恰好踩中了下沉创业者的痛点，截至招募启动一周，2000份加盟申请中60%来自下沉市场，印证了下沉市场这片蓝海的吸引力。

据红餐大数据显示，与2023年相比，2024年咖饮门店在三线及以下城市的占比提高了0.6个百分点。瑞幸咖啡、星巴克、幸运咖、库迪咖啡、NOWWA挪瓦咖啡等品牌均有下沉扩张的举措，例如库迪咖啡发起的“百城千店”促销活动已覆盖了上百个地县级城市，NOWWA挪瓦咖啡通过“早鸟计划”补贴下沉市场的咖饮创业者。

（资料来源：红餐产业研究院）

但是下沉市场的品牌渗透仍是不足的，这也是京东破局的关键。七鲜咖啡背靠京东，拥有天然的供应链优势。京东就在全球直采优质咖啡豆，拥有成熟的仓储物流体系。这意味着，七鲜咖啡的原材料成本可以被集团规模化采购所摊薄，其物流成本也可以整合进京东庞大的物流网络中。简单说，别人是在“造咖啡”，京东是在“消化库存”和“优化供应链效率”。

依据这样的优势反而能加快七鲜咖啡在下沉市场的快速布局，最终以“下沉市场”包围“上沉市场”策略，以此来对抗市面上现存的三座“咖啡大山”。

3、外卖大战未止，京东主动与美团淘宝握手言和的阳谋

若单看“七鲜咖啡上线美团、淘宝”的动作，很容易误以为京东在激烈的外卖大战中选择了“握手言和”，毕竟此前不久，三方因外卖大战曾是针尖对麦芒的竞争姿态。但事实上，这次合作并非妥协，而是京东围绕本地生活布局的精准战术，借美团、淘宝两艘“大船出海”，为扩充自己生态圈作引流。

而且京东需要借助美团、淘宝的流量与配送优势破圈。尽管京东有自建的“秒送” 物流，但在本地生活的C端流量池上，美团外卖的“30分钟达” 心智、淘宝闪购的高频用户触达，仍是短期内难以超越的优势。

据申万宏源研究数据发现，美团外卖在C端用户心智上已积累7.7亿用户，用户规模大且心智稳固，流量转化效率高；淘宝闪购积累超3亿用户，同时接入淘宝主站10亿月活用户，消费者心智与规模方面均具备基础；京东秒送积累7800 万左右的用户，同时可承接主站超5亿月活用户，但用户即时零售心智仍不成熟，渗透率仅约20%。

美团用户心智最为成熟，餐饮与非餐品类切换顺畅。淘宝依托饿了么融合电商和即时零售双重用户流量，在维持基本盘的情况下通过打通平台入口、大额补贴实现用户转化，进而实现最快的单量增速。京东的电商用户则需要重新培育即时零售心智，但在大额补贴和履约升级的情况下有望释放核心客群的高消费力。

你想想，对京东而言，接入这两大平台，相当于跳过“低积累流量”的阶段，直接将七鲜咖啡推到亿万用户面前，并且大幅降低了新品的市场教育成本，何乐而不为呢？

再者，对美团、淘宝来说，接纳七鲜咖啡也是双赢选择。美团外卖需要丰富平台品类，淘宝闪购则可借“七鲜”的商超属性，与自身的电商生态形成互补。这种各取所需的合作，本质是商业利益驱动的战略联盟，而非真正的“放下竞争”。

说到底，京东与美团、淘宝的“握手”，不是外卖大战的终点，而是新竞争的起点。外卖大战的核心从来不是“低价补贴”，而是“本地生活生态的控制权”。

京东用七鲜咖啡这一高频消费体，以合作之名切入对手的流量池，既快速铺开了咖啡业务，又为七鲜超市、七鲜小厨等业务引流，形成完整本地生活闭环。

当这张生态网织密后，京东与美团、淘宝的竞争，将从“单一品类补贴”升级为“全场景服务比拼”，而那杯看似普通的七鲜咖啡，反倒只是这场竞争的“敲门砖”。

未来，还会有更多以“七鲜+”的方式出现。