酒企与经销商沟通失效，厂商一体化表达之道探讨
针对酒企与经销商之间的无效沟通问题，实现“厂商一体化”成为解决的关键，如何正确表达这一理念却是一个挑战，本文旨在探讨酒企与经销商之间如何建立有效的沟通机制，通过共同的目标和利益，实现厂商之间的紧密合作，促进双方共同发展，也强调了在表达“厂商一体化”时需要注意的方面，以确保双方能够真正理解并落实这一理念。
今年秋糖的展厅里，不少经销商手里攥着厚厚的产品手册，脸上却难掩困惑。“我们问如何提升终端动销，厂家只讲品牌历史；我们吐槽价格倒挂亏得厉害，对方却反复强调政策支持有多足。”一位经销商的感慨，道出了当下厂商沟通的核心矛盾。
在行业深度调整的背景下，这种“各说各话”的现象，正考验着当下厂商关系的韧性。
01 沟通断层
“加强与经销商沟通”，已成为酒企会议的高频词。但实际操作中，部分企业沟通仍停留在单向输出的层面，难以触及经销商的真实痛点。
经销商大会是最典型的场景：酒企高管台上发布年度战略、解读政策支持、下达销售目标，经销商台下聆听、接受信息。
3月，金沙酒业2025厂商命运共同体大会，金沙酒业表示，所有发展策略都围绕“如何让合作伙伴长期持续稳定获利”展开；国台产品体系及新品上市发布会，现场阐释了其新战略构想——打造“厂商一体化、厂商端联盟化、厂商端消费者融通化”商业新生态；钓鱼台开展2025广东核心终端客户答谢会，贵州杜康推出“三大模式+五大政策”的渠道策略，展现了更优的渠道格局和厂商关系。这些举措都显示出酒企寻求渠道合作的意愿。
图片来源：各官方公众号
然而，相较于酒企关注的业绩增长、市场覆盖等，经销商的核心诉求已从冲销量转向保利润、稳现金流。
一位主要服务连锁超市的经销商表示：“现在白酒库存较高，不敢多拿货。我们需要针对性的运营方案，但厂家往往无法提供具体动销支持。”
随着行业库存高企、价格倒挂成为常态，经销商的净利润下降，他们迫切需要酒企提供的，是切实可行的去库存方案、合理的利润兜底政策以及高效的费用核销机制。
数据显示，目前白酒经销商的平均毛利已从2019年的20%-23%降至2024年的15%-17%左右，而平均净利润已经从2019年的8%降至3%-5%左右，且目前尚未看到改善迹象。
北京酒类流通行业协会秘书长程万松指出，当下酒企的沟通方式呈现出鲜明的两极分化。过去高速增长建立在供应链竞争基础上，核心是厂商关系一体化。产业调整期特别考验厂商关系，就出现了两个极端：有些企业沟通特别好，能日常解决实际问题；有些却还在拼命压任务，完全不理解经销商困境。
图片来源：酒讯制图
02 节奏错位
沟通断层背后，是酒企与经销商在发展节奏上的错位。
长期以来，酒企的核心运营逻辑是“压货-分销”，即通过制定销售任务、提供政策返利，推动经销商批量打款拿货，再由经销商向下游终端分销，完成“从厂家到渠道”的流转。这种模式在行业增量期曾屡试不爽，但在存量市场下，已难以适应渠道的新变化。
前不久，贵州青酒上新，并推出“股东合伙人模式”，且首批合伙人限定100个名额。该方式以低门槛入股（首批进货30箱即可）、长期分红为卖点，强调十年无销售任务，本质上仍是借助渠道资本的聚合实现市场扩张。
图片来源：朱伟个人头条号截图
对此，广科战略首席咨询师沈萌表示，酒企的业绩经营压力大，希望尽可能转嫁到渠道端经销商身上，并没有考虑经销商的经营压力同样巨大，甚至比酒企更脆弱。酒企此前经济发展较好时一味扩大产能，经销商还可以通过加大库存方式承担部分产能转移，但现在供大于求的矛盾愈发明显，经销商不再愿意增加自己的风险帮助酒企完成业绩。
与此同时，经销商已主动转型求生。很多经销商的生存逻辑已变为“流量-转化-复购”，不再依赖传统层级分销，转而布局即时零售，入驻美团闪购、饿了么等平台，通过“线上下单、线下配送”满足消费者即时性需求。
进入美团闪购页面，不少经销商、烟酒店月销过千，和部分商超销量相当。
图片来源：美团闪购App截图
还有经销商组建直播团队，在抖音、视频号开设账号，直接面向C端消费者带货，绕开中间环节的利润损耗。一位酒类自媒体博主对酒讯表示，这类账号粉丝数量不一定多，但是一定精准，转化率高，沉淀下来的都是目标用户。
经销商主动做的新动作，很多酒企也在布局，比如发力直播、即时零售渠道，更加下沉、面向C端。也就是说，酒企对新兴渠道的认知和投入并不落后，甚至比经销商更早布局。
“不是酒企不会沟通，而是沟通体系、话语体系、权力结构没有同步进化。经销商感到被通知而非协商，自然产生‘你不会跟我讲话’的疏离感。”酒类分析师肖竹青说道。
03 重构关系
酒企和经销商需要的是步伐一致。面对困境，酒企今年普遍强调“厂商一体化”，试图将经销商转变为利益共享的伙伴。
不少酒企不约而同地与经销商展开深度“联姻”。茅台动员经销商按飞天茅台配额入股省级联营公司，五粮液联合39家核心经销商组建注册资本超10亿元的销售平台，珍酒李渡推出覆盖1.69亿股收益权的“联盟商权益支付计划”，曾经泾渭分明的厂家与商家的边界正在模糊。
还有一些企业通过让利，重建经销商对品牌的信心。比如郎酒发布“经销商伙伴9条”，承诺为坚定同行的商家提供“至少5%净利润兜底保障”。丹泉发布189模式，厂家、商家、店长三方出资，按比例分红，换取渠道生态的长期发展。
图片来源：丹泉酒公众号
对于这种“厂商一体化”，肖竹青认为，通过股权合作、联盟商模式、配额绑定等，厂商实现利益绑定，能够减少短期博弈。此外，部分酒企开始建立“经销商顾问委员会”，让大商参与政策制定；“i茅台”允许经销商参与线下提货、用户服务，成为数字化的一部分，而非被取代。
某种程度上，“厂商一体化”更像是酒企对经销商的收编与安抚，但并未真正重建平等对话的机制，用户归属权、年轻消费者断层等问题还没有解决方案。“它解决的是忠诚度问题，不是沟通机制问题。”肖竹青表示。
重构关系，需要多沟通、多理解、多换位思考。
双节前夕，不少酒企加强与经销商沟通，促进双节动销，其中“差异化”成为关键词。洋河提到依据“烟酒店、团购”等渠道发展需求，制定差异化促销方案。汾阳王推行“一地一策”策略。永乐古窖结合区域特色开展创新消费引导活动，如在石家庄、天津、嘉兴等地推出“买酒送餐”“水上乐园联动”等体验式营销。
酒企也不再对经销商的创新尝试持观望态度，而是主动赋能、共同探索。
9月，习酒召开青年经销商代表座谈会，倾听年轻经销商关于渠道转型、白酒年轻化的建议，提出“积极向服务商和运营商转变”；伊力特放开新品定制口子，放开疆外市场区域产品条码开发。
青年经销商代表座谈会现场图片来源：君品习酒公众号
对于厂商关系，沈萌强调：“如果不能实现双赢，就不可能存在一体化关系，甚至可能变成敌对关系。”
厂商关系的重构并非一蹴而就。好的趋势是，酒企正在探索把经销商从单纯的销售渠道转变为共同服务消费者的合作伙伴。
未来，随着消费需求的进一步细分和渠道模式的持续创新，厂商合作将呈现出更加多元化的形态。但无论如何演变，“彼此听懂”始终是建立良性厂商关系的基石。只有当酒企和经销商能够在同一频道对话，真正理解并响应彼此的需求，才能携手穿越行业周期，实现可持续的共同发展。
